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                  優秀的企業文化需要頻繁變革

                  沈華

                  2020-12-10 10:26

                  王祥伍
                  《銷售與管理》2020年第8期

                  企業文化以及企業文化的變革,實際上這兩個主題聚焦在一個問題上,就是企業文化的變革。在講變革之前,我們需要對企業文化的本質做一下了解,我從做咨詢到現在,差不多將近20年的時間,做了大概一百多家企業的文化項目,這一百多個項目里面實際上有差不多一半都是跟變革有關的。變革是這一二十年以來中國企業文化建設的一個非常持久的主題。所以本文就一些企業變革的措施和經驗加以討論,討論的這個主題核心有三個,第一是為什么變革?第二是變革什么?第三是怎么變革?

                  一、為什么變革

                  去年,也就是2019年10月份,阿里巴巴發布了新的文化理念體系。這是他一年多以來的文化變革或者文化重塑的結果。他的使命、愿景沒變,但是價值觀變了差不多一半,這個轉變過程大概經歷了一年多。針對變革他們先后舉辦了5輪合伙人專題會議,還組織了幾百名員工參與外部討論,收集了很多建議。最后出來的成果不是太多,但是內涵非常豐富。在阿里發布了新理念體系之后差不多一個月時間,2019年10月11日,騰訊也發布了自己的新的文化理念體系,新理念體系的最醒目的變化是出現了“科技向善”這幾個字。

                  這個不是個案,這是一個大趨勢。幾乎所有的優秀企業這幾年都在進行一些文化上的調整。那為什么這么多企業要進行文化變革呢?其實企業文化變革跟文化的本質有關系。麻省理工學院企業文化與組織心理學領域的教授愛德加·沙因(Edgar H.Schein)是全球公認的文化領域的泰斗。他對企業文化有一個定義,可以用3句話來概括一下:第一,企業文化是企業特定的思維和行為模式,這是企業文化的本質特征。第二,這個范式怎么來的呢?他是由企業特定的文化群體(企業家、企業家群體、創始人群體)在過去企業的發展過程中發明、發現和發展出來的。第三,他為什么要發展出來這種行為模式呢?因為這種模式對于處理外部的適應和內部的聚合效果非常好。所以它被認可、被組織認可并提煉出來傳授給新員工,并成為新員工理解、思考和感受相同問題的正確方式。這是沙因對于企業文化本質的理解。

                  企業文化本質上是一種思維和行為模式,但這種思維和行為模式是由過去歷史上的成功經驗演變出來的,最后變成員工習慣性的思維和行為的模式。企業文化如何失效,我們用個例子來說明一下。美國密執安大學的一名教授,他做了一個蜜蜂和蒼蠅的實驗,形象地展示了原有的成功方式,在環境發生變化的時候是如何失效的。他把六只蜜蜂和六只蒼蠅放進同一個玻璃瓶子,然后把瓶口打開,瓶底對著光亮之處,瓶口對著黑暗之處。蜜蜂的行為方式是喜歡往有光亮的地方飛,在蜜蜂的意識里,有光亮的地方就是出口,而蒼蠅的行為方式是無規則的,到處亂撞的,正常情況下,蜜蜂會比蒼蠅率先找到出口。

                  幾天以后,教授發現,六只蒼蠅全都飛得無影無蹤,成功找到了出口,而六只蜜蜂卻困死在朝著光亮的瓶底,到死它們都以為出口就在瓶底的方向。文化的作用也是這樣,當環境發生變化的時候,如果你還堅持原來的文化,那這種文化就會成為一種陷阱,把企業引上歧途,甚至是不歸之路。

                  優秀的企業都是那些能夠隨著環境的變化進行文化變革或者升級的企業。阿里的文化理念體系,從2001年到2019年,他已經經歷過兩次大的變革,一次小的變化,不到十年變一次,每一次變革都有背后的環境因素在起作用。

                  同樣,我們看一看華為,華為的文化從 1992 年到2010年,大概經歷了5次大大小小的調整,他的文化也是在隨著環境的變化而不斷變化。

                  為什么這些企業調整得那么頻繁?實際上跟企業所處的環境變化有關系。近一二十年,我們經歷了太多環境變化,所以企業文化調整的頻次也逐步增加,企業叫快速迭代。這個大背景就是現在我們處在一個巨變的時代,人群的變化,人的價值觀的變化,技術的變化,市場環境的變化,包括國際國內政策環境的變化等等,這些都是導致文化變革的重要原因。環境巨變的時代,企業要想持續活下去,文化就必須與時俱進。

                  二、文化變革要變什么

                  我把變革歸為兩類,第一是廣義的變革,就是整個企業文化從使命、愿景、價值觀、內在假設,到企業的組織結構、制度、流程、儀式、活動、習慣等等,這是一個廣義的變革過程。這個過程需要花費的時間非常長,大概需要兩三年的時間,有的可能需要更長。變革過程中牽扯到很多理念的變革、制度的變革、行為習慣的變革。另外一個是狹義的變革,主要在價值觀和假設兩個層面,就是對企業的理念體系進行變革,這個變革是整個企業文化變革的前奏,企業組織結構、流程、儀式、活動、習慣等等變革的前提是理念體系的變革。狹義的變革是整個文化變革的前奏,也是能不能變革成功的最關鍵的因素之一。本文主要講狹義的變革。

                  狹義的文化變革包括兩部分,一部分是我們日常所講的使命、愿景、價值觀、精神作風部分,這部分是顯性的;另外還有一部分,就是企業文化的假設體系,這部分是大部分企業意識不到的部分,是隱性的。狹義變革的內容大部分企業都知道,包含五塊內容,第一個是企業的使命,第二個是企業的愿景,第三是企業的價值觀,第四是企業的精神,第五是企業的作風。

                  1.企業的使命

                  什么叫使命?企業使命就是企業存在的最終目的。比如阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。企業的使命一旦確定以后,一般使用的時間比較長,但也有一部分企業的使命,隨著環境的變化,也在不斷地變化。

                  像華為十年前的使命是豐富人們的溝通與生活,現在的使命是希望構建萬物互聯的世界。過去他豐富人們的溝通與生活,現在不但是豐富人與人之間的溝通,他還要架構起物與物之間的溝通。隨著環境的變化,他的業務領域在不斷拓展。任正非講:他要把信息的管道建得像太平洋一樣寬。為什么呀?原來僅僅人與人之間的溝通是不需要這么粗的管道的,但是現在人類社會已經進入到物與物溝通、人與物之間的溝通,人與人之間的關系溝通的時代,所以信息量的劇增是一個大機會。如果現在僅局限在豐富人們的溝通與生活,它就不會有現在的發展,這就是使命。

                  2.企業的愿景

                  愿景就是一個企業的目標,他理想中要做成的樣子。不同企業在不同時期的愿景是不一樣的。比如沃爾瑪原來是發源于美國阿肯色州,他在最早的時候的愿景是要做成阿肯色州最賺錢的雜貨店。因為剛開始成立,這個愿景已經非常具有挑戰性,但是這個愿景放在現在肯定不行。

                  所以,等到他已經成為阿肯色州最大的雜貨店后,他又提出了新的愿景:要成為超越西爾斯的企業。隨著企業規模的不斷擴大,等到老愿景實現以后,要用新的愿景去引領企業持續發展。愿景也會隨著企業發展不斷變化。

                  3.企業的價值觀

                  價值觀是企業的行為方式,是企業倡導的能夠幫助企業成功的一些行為模式。實際上很多企業的價值觀基本上是雷同,但是優秀企業的價值觀是不一樣的,他有自己的特色。

                  比如阿里巴巴的價值觀是激情、擁抱變化,特別是擁抱變化。這對于阿里巴巴這樣的企業來講,他沒有歷史的積累,也沒有歷史的抱負,只能在變化中找到機會,在變化中迎頭趕上,這是他非常重要的成功秘密。迪士尼的使命是創造快樂,所以他的價值觀就要求有想象力,要熱情。員工需要有那種“人來瘋”性格,見了人就高興。再看看默克,他是制藥企業,要靠科學、責任心,所以默克制藥跟創造快樂的迪士尼的價值觀差別非常大。同樣,東阿阿膠是保健品,他的價值觀是道地,厚道。什么叫道地?就是原材料要道地,必須是純正的烏驢皮,然后用地道的阿井水才能煉出來真正的阿膠,不然就是一般的水煮驢皮,阿膠跟水煮驢皮之間的關鍵區別就在于原料道地不道地。

                  4.企業精神

                  很多企業弄不清楚精神和價值觀有什么關系?實際上精神就是更高要求的價值觀。價值觀是一種行為模式、思維模式,但相對于精神它是一個更基準、更基礎的價值觀。精神要求更高,像類似于“鐵人精神”:寧可少活20年,也要拿下大油田。

                  以海爾為例,其企業精神為“敬業報國,追求卓越”。這種追求卓越的精神在生產管理系統表現為“零缺陷,精細化”“有缺陷的產品就是廢品”;在營銷系統表現為“先賣信譽,后賣產品”;在產品開發系統表現為“客戶的難題就是開發的課題”;在服務系統表現為“零距離、零抱怨、零投訴”;在市場開發系統表現為“創造需求,引導消費”“自己做個蛋糕自己吃”……每一個理念都有相應的典型事件與之對應。所以,海爾的企業文化建設就與生產經營活動密切聯系起來了,避免了一般企業文化建設的單純形式化。

                  5.作風

                  作風是一種行為方式。特別是國企,會有一種叫法叫作風。作風跟價值觀、精神基本上也是一類,是同質化的東西。價值觀是基本的,精神是更高層次的要求,作風是風格偏好。有的企業偏好速戰速決,有的企業偏好嚴謹高效,有的偏好熱情周到。

                  這五個我們稱是冰山之上的,需要變革時大多企業一般能看得到。除此之外,企業文化還有冰山之下的東西,即內在假設。這個內在假設在企業變革中是難以被發現的,也是作用很久遠的。

                  優秀的企業家必須能夠自覺認識到這些假設的存在,并不斷反思這些假設,以確定在必要的時候能夠對這些假設進行改變。內在的假設大致有以下幾個:企業與環境關系的假設、企業宗旨的假設、價值創造來源的假設、人性本質的假設、個體傾向還是集體傾向的假設、真理來源的假設、工作與生活關系的假設等。

                  企業與環境關系的假設主要是說企業內心里如何看待環境,有的企業認為企業的環境沒法改變,我們應該順應環境,順勢而為,以客戶需求為中心,小企業和營銷導向的企業一般會持有這種方法;有的認為他所在的環境是可以改變,企業不應只順著環境做事,而要通過自己的努力去改變環境,一般大企業和技術導向的企業會持有類似的(觀念假設),最明顯的就是喬布斯。他對環境的應變方式不一樣,有人認為我要順著走就行,抓風口,做風口的豬。有的企業就認為他是造風的,我不需要去抓風,像阿里巴巴是典型的這種企業。

                  關于企業宗旨的假設就是指一個企業最終的目的是什么。很多企業認為企業存在的目的是為了給股東創造最大化的利潤,企業股東價值最大化是不用辯駁的真理。但現在還有另外一類企業是采取不同的假設,他們認為企業的宗旨不是股東利益最大化,而是股東利益合理化,相關方利益最大化,使得社會更美好。

                  不同的假設導致你在決策的時候,在處理股東和員工、股東和社會、股東和客戶之間關系的時候,就有不同的政策出來。

                  企業價值創造來源的假設是指企業價值創造的過程中各種元素貢獻價值大小的假設。200年前企業價值創造的來源主要靠土地,誰占領了肥沃的土地誰就能夠創造更大的價值。100年前是靠資本,誰擁有大機器、擁有生產線誰就能夠更快地創造價值?,F在包括未來,可能創造價值的主要元素是靠知識、靠人。關于這個假設,不同企業、不同行業都是不一樣的。

                  可能現在還有一些企業是靠土地,有些制造業可能靠的主要還是資本,而大部分的高科技企業則是靠人才。企業價值創造來源的假設將會影響企業價值分配的政策。如果認為價值創造主要靠土地,那在分配的時候地租就會多一些;靠資本,那就利潤就多一些;靠知識,那付給知識產權的價值就會多一些。所以這會強烈影響到企業的價值分配。你賺100個億,該怎么分?分的理由是什么呢?其根據就是價值創造來源的假設。

                  第四個就是關于人性的假設。人到底是懶惰的呢?還是勤奮的呢?是有責任心呢?還是不愿意負責任的呢?是情緒化的呢?還是非常自律的呢?等等。關于人性的假設決定了企業的管控模式,類似于X理論的人性假設一定會采取強管控的方式,而類似于Y理論的人性假設則一定會采取弱管控的模式,用通俗的話講,員工素質高,管控就少一些,員工素質低,管控就多一些,員工的素質發生了變化,管控的方式也要隨之發生變化。

                  關于真理來源的假設實際上是企業關于誰最能夠做出正確決策的假設。什么叫真理來源?就是企業中誰來做決策能夠更準確、更高效。這個企業的正確決策(也就是所謂的真理)從哪里來?是來自于經典教義?來自于傳統?還是來自于高層的領導?或者來自于人跟人之間、員工之間的理性辯論,又或者是來自于信息的收集?誰掌握了信息誰擁有決策權,誰就能夠掌握真理或者做出正確的決策?

                  不同的國家、不同企業關于真理的假設是不同的。比如歐美國家通過公開的辯論、通過事實和邏輯、靠議會,而企業里面是靠各種各樣的委員會,通過辯論(得出真理);中國則最喜歡把決策權利交給地位較高的權威,讓老板來拍板。

                  隨著時間的變化,這些假設都會改變。比如中國的企業如果員工都是80后90后了,他們的思維也慢慢的歐美化了,可能更喜歡另外一種方式。關于這個真理來源的假設往往影響企業的分權模式,是分權還是集權。個人主義傾向和集體主義傾向的假設就是我們平常所講的是群眾創造歷史還是英雄創造歷史的假設。

                  西方的企業尤其是高科技企業更多的是講個人優先,英雄創造更大的價值。東方的很多傳統企業都認為企業的大部分價值都是集體創造的。個人主義傾向或者集體主義傾向的假設會強烈影響企業的價值分配方向,集體主義假設往往傾向于平均主義的分配,而個人主義傾向的假設則傾向于反平均主義的分配。

                  關于工作與生活關系的假設就是工作與生活之間該如何處理才會有利于價值創造,是工作生活嚴格分離,還是工作生活一體化,哪一種方式會更加有利于企業的價值創造。同事之間要不要建立工作之外的這種友誼、愛情,甚至家庭關系。這種假設會決定著企業員工之間的正式關系與非正式關系的多寡,傾向于分開的企業,員工之間的關系則大部分都是正式關系,而傾向于融合的企業則員工之間的關系多屬于非正式的關系。西方國家會傾向于分開多一些,工作時間就屬于單位,業余時間屬于私人,單位不得侵犯。東方國家則傾向于混合在一起,類似于日本國家有一種傳統,一個人下班后一般不愿意直接回家,而是和同事泡酒館,下班直接回家往往被認為是一種沒出息的行為。

                  這七個假設,跟前面五個常規的使命、愿景、價值觀、精神、作風就構成了企業文化重塑的最基本的內容。企業文化在重塑的時候大部分都落在這十二個點之內。

                  三、企業文化變革怎么變

                  企業文化重塑最經典的方法就是華為當年在做基本法時候的經典三問。第一是過去的成功經驗有哪些?第二是這些經驗在當前的環境下是不是仍然管用?這是一個批判甄別的過程,如果管用,記錄下來,如果不管用,揚棄掉。第三是面向未來企業還需要哪些新的文化?原來沒有的我去引進。

                  第一個我們談繼承,為什么要繼承?因為繼承是變革的基礎,優秀的企業它的文化都是在繼承中發展的。所以很多企業在做文化變革的時候,往往也會犯一些毛病,就是把原來的無論好的、壞的,一股腦兒都給倒掉了。在變革的過程中一定要注意先繼承,不是說環境變化了,我們所有的經驗都失效了,大部分時間都只是失效一部分。比如阿里的價值觀在變革的時候,他六條價值觀傳承了三條,第一個就是客戶第一,他在原有的“客戶第一”基礎上增加了“員工第二股東第三”。第二個是誠信,現在“因為信任所以簡單”,表達方式不太一樣而已,基本內涵還是一樣,還是強調誠信。第三個就是“唯一不變的是變化”,原來是“擁抱變化”,這三個內容表達方式根據現在年輕員工喜歡的方式,進行了新的表達,內容是基本一樣。

                  第一個價值觀是“客戶第一,員工第二,股東第三”。在新的六脈神劍里面是第一條,在老的六脈神劍里面也是第一條。這個概念是2006年馬云提出來的,當時公開提出的就是客戶第一,員工第二,股東第三。到2014年,阿里巴巴在紐交所上市的時候,上去敲鐘的人中8個人是客戶,員工和他的合伙人、投資人是在下面給他們鼓掌。所以阿里一直是堅持“客戶第一”。

                  他上市以后有位華爾街的記者采訪問:你原來多次談到“客戶第一,員工第二,股東第三”,現在上市了,有這么多股東,是否會改變想法呢?馬云當時就回答:“我始終堅持‘客戶第一,股東第三’。只有我們一直堅持客戶成功,有了客戶成功,我們的員工才能成功,我們的股東才能夠獲利。我一直堅持不變,這就是我的信仰?!边@是他基于環境的判斷,隨著環境的變化,客戶變得越來越重要,因此客戶第一是原封不動保存下來的。

                  第二個價值觀是誠信。電商作為商業來講,買賣雙方信任是最大的問題。阿里巴巴之所以成功,就是解決了誠信問題,通過支付寶解決了交易中相互之間的信任問題。支付寶在十幾年的發展過程中,每一個創新、每個產品和服務的推出都強化人與人之間的信任,強化大家對阿里的信任。所以誠信對他來講一直是無價之寶,包括劉強東的京東也是一樣,京東之所以能有現在的發展就是因為他在最初堅守了一個最核心價值觀——誠信。所以誠信是能夠穿越時代的價值觀。它在過去的環境中管用,在未來的環境中仍然管用。

                  第三個價值觀是擁抱變化。原來他在創立時期環境變化沒有現在的環境變化快,但當時阿里有一個非常重要的成功經驗就是在1999年整個互聯網剛剛興起的時候,很多人對這個變化不敏感,他就積極地擁抱這個變化,最后成就了阿里現在的事業。這個價值觀是不是過時了呢?實際上現在的環境變化比以前還要快,所以他最后總結為永遠不變的是變化。他對這條價值觀不但繼承了,而且又進一步強化了。

                  這三條是經得住歷史考驗的,所以他們就把這三條給留了下來。

                  我們再來看他的變化:他原來有一條敬業,現在沒了,變成了認真生活、快樂工作。大家剛開始看的時候很多人都會認為是不是看錯了?應該是認真工作,快樂生活。不是。他的表達是認真生活、快樂工作。他為什么不再提敬業?這跟環境的變化有很大關系。2019年初,一則互聯網程序員引發的一個議題“工作996,生病ICU”。這個帖子發出以后,很多企業都被卷入進來,大量的90后、00后的員工,包括阿里巴巴的員工都掀起了激烈討論。以馬云為代表的創業元老和80后、90后這些員工的看法顯然不一樣。

                  馬云認為如果沒有996,我就不可能有阿里巴巴現在的情況,馬云等人堅持996無可厚非,覺得有付出才有收獲。但是阿里的員工隊伍主體正在從60后、70后變為80后、90后。原來的60后、70后價值觀認為敬業是理所應當的,有一個像阿里這樣的工作能讓我996,甚至每天12個小時我都沒問題,但是新員工不一樣,80后、90后、00后他們的看法是希望追求生活與工作的平衡,工作是為了更好的生活,如果只顧加班工作,那工作有什么意義呢?

                  所以在這個沖突過程中,阿里逐漸理解到環境發生變化,再提敬業可能不受員工的歡迎,所以在這次辯論之后,馬云就發表了他關于價值觀新的闡述——認真生活,快樂工作。它的變革也是在環境發生變化的時候及時做出的調整。這個價值觀是80后、90后、00后所希望的。另外一個是我們在企業里面經常會見到的變化——股東利益最大化到股東利益合理化的變化。原來大部分企業都堅持股東利益最大化,但在這個過程中企業會遇到很多問題,特別像現在的國企,政府對國企有非常明確的要求,20世紀八九十年代,國企面臨困境的時候,傾向于提高經濟效益為主,誰能搞到錢誰厲害。但現在國家對國企的定位傾向于既要追求經濟效益,同時傾向于完成政治任務和社會責任,不能單純把企業盈利作為第一目標。

                  民營企業現在也遇到這種情況。2019年8月19日,美國包括貝佐斯、庫克等在內的近200家頂尖企業的首席執行官集體發出了一份聯合聲明書,重新定義了公司運營的宗旨,他們宣稱:股東利益不再是公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會。這個目標意味著企業相關方(包括員工、股東、合作伙伴、客戶)的利益要均衡,而不能只把股東的利益最大化。未來大量的企業在追求股東利益的合理化、整體利益的最大化,這也是現代企業發生的非常顯著的變化。這個問題的假設不變的話,就會影響到企業大量經濟利益的糾紛。

                  關于引入,面向未來企業要引入些什么?當環境發生變化的時候,你的企業在行業中的地位發生了變化時,是否還能讓企業順著市場走就行了?當你規模小的時候可能沒問題,但你的規模大了以后就不行。

                  例如騰訊是做互聯網社交、游戲排名第一的企業,原來以用戶為本,青少年喜歡打什么游戲,我就開發什么游戲,盡可能地給他提供更多更刺激的游戲,讓他更多的時間去玩游戲。小企業這樣做肯定沒人理你。但騰訊這樣做的話,就會引來非議。騰訊當年為什么提這個問題?就是因為他的游戲受到了社會上很多媒體的譴責,包括當年百度,他在隱私保護和數據利用方面比如競價排名、搜索方面的業務侵犯了用戶的權益。

                  所以當企業做大了以后就要考慮自身與環境的關系,就要引入一些只有大企業才會有的新東西。對于騰訊來講,不僅要考慮到自身的商業盈利,還要考慮到青少年在玩游戲的過程中,怎么樣能避免上癮,怎么樣能不耽誤他的成長和健康,所以騰訊就把“科技向善”的概念引入到公司,跟他原來的“用戶為本”的理念并列起來。這就是企業的行業地位發生變化導致它的理念、文化發生變化。作為行業領袖,他有義務去把科技引導到造福人類,引導到善用上來。

                  面向未來,一般的企業還有哪些需要引入的文化?大概有這幾點。

                  第一個就是知識資本化的理念。知識是企業創造財富的主要元素。200年前靠土地,100年前靠資本,未來靠知識。原來這個理念只是個別類似于華為這樣的高科技企業所信奉,但是未來將成為幾乎各行各業都信奉的信條。就像褚時健種橙子,他用專業知識種出來的橙子,就比一般的老人在同一片土地上種出來的橙子要好吃,所以賣的價格要高很多。那這是誰貢獻的價值創造力?就是知識,褚橙公司在分配價值時,就要將大部分利潤分配給知識貢獻者。未來農業、制造業也都面臨這個問題。未來農業的賦能、制造業的增值業務越來越多地取決于農業類的知識、制造業的知識,高科技企業更不用說,它主要是靠知識來進行價值創造。所以這是大部分企業未來需要考慮引入的一個因素。知識以及知識所代表的群體,包括管理人員、技術人員、營銷人員等各種各樣的專業人員在企業價值創造的過程中,其貢獻的價值越來越大,企業怎么樣在價值分配中能夠跟他匹配?怎么樣能夠把這個人群的地位跟原來的股東、跟資本的地位能夠平衡起來,這就是知識資本化的概念。

                  第二個就是企業生態化的概念。這個概念是因為技術環境特別是移動互聯網技術的環境使企業管理的邊界被打破,企業管理的范圍變大,企業不僅僅要管理好員工,還要管理到上下游合作伙伴,把上下游合作伙伴管理起來共同掙錢。同樣的,企業內部原來的上下級關系也會變成合作化和準市場化的合作關系。企業不再像以前是一個孤零零的個體,而是成為現在企業與企業之間相互共生的生態。未來企業要用生態化的眼光看待我們的合作伙伴,價值創造和價值分配都要考慮到合作伙伴。同時內部員工也需要有市場化的交易機制,更多的工作通過交易機制讓員工去執行起來。內外形成這樣一種生態化的組織,而不是像以前機械的、科層化的組織,這種理念也是未來大部分企業需要引入的。這個理念跟技術環境變化有很大的關系。

                  第三個是關于組織的概念?;ヂ摼W應用越廣,企業的圍墻倒得越快,企業大量的業務會外包出去。技術環境改變會導致企業的生態環境發生改變。員工隊伍狀況、市場的變化會導致組織發生改變。原來的科層式組織等級分明、指揮鏈條明晰,未來的組織更多的是大平臺、小前端的平臺化組織,這將成為未來企業組織的主流。小前端的這些人會根據市場的變化去自主經營。大平臺更多的不是控制,而是給小前端提供支持與服務。

                  大平臺和小前端之間的關系也變成一種準市場交易的關系。這種理念實際上是因為企業面臨的市場環境越來越多元化、越來越個性化,越來越時尚化,變化很快,所以必須要通過這種小組織去作戰,去適應市場。另外,關于員工結構,80后、90后、00后不愿意被管理,不愿意服從權威,他們希望企業給他們明確的目標,讓他們自己去發揮潛能。所以這個理念是未來需要去引入的。

                  (作者系華夏基石管理咨詢集團首席企業文化專家,集團副總裁。)


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                  2020-12-10 06:21
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